Відважне тринькання Льва Хасіса

Минулого тижня депутат Держдуми Олександр Якубовський направив на ім’я директора ФСБ Олександра Бортнікова звернення з проханням перевірити, чи не є знаходження в керівництві Ощадбанку осіб з іноземним громадянством загрозою національній безпеці. В першу чергу мова йде про перший заступник голови Ощадбанку Львові Хасіс, що має громадянство США.

Не будемо стверджувати, що його присутність несе загрозу збереження персональних даних (цим займуться компетентні органи), але фінансове становище Ощадбанку точно під загрозою.

Лев Хасіс з кінця 90-х років спеціалізується на злитті і поглинанні. Досвід в цій сфері у нього багатий, але, на жаль, не завжди вдалий. І це добре помітно, якщо простежити за його кар’єрою.

1999 — 2006 рр. «Перехрестя»

Лев Хасіс в цей період був членом ради директорів мережі «Перекресток» і займався розвитком роздробу. До 2002 року «Перехрестя» існував в Москві, але після почав експансію в регіони. За цей час були куплені «перехресті»: Spar Middle Volga в Нижньому Новгороді (2003), «365» в Ярославлі і «Далпорт» в Краснодарі (2004), київська мережа Spar (2005). Початок 2000-х років — хороший період. «Вистрілити» міг майже будь-який бізнес. Головне, щоб грошей на розкрутку вистачало. До того ж тоді була строго дотримана спеціалізація — скуповувалися лише роздрібні торговельні мережі.

2006 — 2011 X5 Retail Group N.V.

У 2006 році відбувається об’єднання «Перехрестя» і Пятерочки в Х5 Retail Group, що входить до складу Альфа-груп, і Льва Хасіс призначають СЕО. При цьому він сам був категорично проти злиття «Перехрестя» і «Пятерочка», яке забезпечило Х5 Retail Group лідируючі позиції в Росії. Це було не його рішення, але в 2009 році Хасіс став найбільш високооплачуваним менеджером серед усіх несировинних компаній Росії: зарплата склала $ 2,122 млн, а виплачений за підсумками року бонус — $ 1,456 млн. Основне досягнення — не дав одному «Магніту» Галицького обігнати всі бренди Х5 Retail Group разом узяті. Інтегрувати всі куплені мережі в одну у нашого героя не вийшло і несентиментальні господарі від нього тихо позбулися.

2011- 2013 Walmart Stores Inc.

Після переїзду в США і отримання посади старшого віцепрезидента, основним обов’язком Льва Хасіс став висновок рітейлера на російський ринок. Можливо навіть через покупку Х5. Але пройшло 2 сприятливих межкрізісних року, але про Walmart в Росії так ніхто і не дізнався, а Хасіс довелося повернутися в Росію. Зате він встиг вкласти свої гроші і гроші Грефа в Jet.com, яку проковтнув Walmart. У Jet.com він був головою ради директорів і прекрасно знав про підготовлювану операцію. Робота на інсайд запорука успіху.

2013 — т.ч. Ощадбанк і надідея

Незважаючи на низхідну тенденцію успіхів Льва Хасіс, його стверджують членом Правління та Першим заступником Голови Правління ВАТ «Ощадбанк Росії». Фактично Герман Греф взяв його також під проведення угод по злиттю і поглинанню. При Хасіс Сбербанк поглинув близько 40 компаній. У приватних компаніях, які ризикують своїми грошима, заробленими тяжкою працею, безцільно ризикувати йому не дали. А тут державний банк, з яким у разі чого допоможуть і ЦБ забезпечить прибутковість, і уряд субсидіями не обділений. Загалом, Хасіс в цьому випадку ризикує лише грошима народу, а не своїми особистими і навіть не грошима Грефа.

Але в посткризовий період тактика поглинання всіх підряд перестала працювати. Уже не виходить отримувати прибуток, скуповуючи все підряд. Маржинальність впала, а ризики зросли. Однак Хасіс продовжував за старою традицією активно вкладати гроші в рітейл-стартапи, в тому числі в мережу клубних супермаркетів Смарторі і сервіс онлайн-замовлення продуктів харчування Instamart. Обидва проекти з тріском провалилися.

Головна ідея Хасіс, яка допомагає утриматися в кріслі другого людини після Грефа — створення глобальної ощадбанківської екосистеми, яка дозволить впливати на більшість галузей економіки і контролювати значну частину населення через надані послуги. Ідея не нова, поки з успішного — її нав’язування Грефу. Тільки ось вона ще не спрацювала ніде в світі. Google c 2001 року провів 116 поглинань, включаючи нікому вже невідомі соцмережі і сервіс з оренди камер зберігання.

В результаті Google живе і продовжує залишатися інтернет-гігантом, але в основному за рахунок своєї основної діяльності — пошуку і рекламних сервісів. Інші послуги, чи були закриті, або просто всіма забуті. А, наприклад, лідером відеоконференцій став Zoom, який на цьому спеціалізується, а не Hangout, Google Talk або Duo від Google. Google купив компанію-лідера ринку домашньої безпеки, дверних дзвінків і розумних замків Nest Labs за $ 3,2 міліларда а також $ 555 мільйонів на Dropcam. В результаті Nest лідером бути перестав, поступившись місцем конкурентам, а Dropcam взагалі перестав існувати. А на покупку наступної вимушеної продажу Motorola Google втратив $ 9,6 млрд.

І подібних прикладів безліч.

У 2013 році глава Microsoft Стів Балмер вирішив єдину мобільну екосистему і придбав Nokia. Операція була завершена в 2014 році за $ 7.9 млрд, однак це придбання дуже швидко показало свою неспроможність. Балмер пішов з Microsoft в тому ж році, а новий глава компанії Сатья Наделла був змушений вживати серйозні зусилля для реструктуризації компанії, в тому числі йому довелося звільнити майже 15 000 співробітників.

Zynga, творець ігор Farmville, Mafia Wars, і десятків інших популярних ігор, після покупки за $ 210 млн OMGPOP (создателт DrawSomething! — вірусної гри для iOS і Android) була змушена уволіліть 18% свого персоналу.

Caterpillar після невдалої покупки китайської компанії ERA Mining Machinery Ltd за $ 677 млн, яка займалася обладнанням для видобутку вугілля, був змушений списати активи на суму $ 580 млн.

Bank of America, придбав за $ 4 млрд іпотечного кредитора Countrywide в 2008, але отримав збитки через це в $ 40 млрд.

Прагнення розширити і диверсифікувати бізнес корисно, але намір створити глобальну екосистему, яка об’єднує не зв’язані між собою сервіси, в умовах нестабільного ринку вкрай небезпечна і загрожує важкими фінансовими наслідками. Світовий досвід тому доказ. Керувати різними компаніями можливо — Ілон Маск це продемонстрував. Але Tesla (спеціалізуючись на одному типі автомобілів з парою моделей, стала одним з найдорожчих автовиробників в світі) і SpaceX не пов’язані в єдину структуру, і кожна компанія несе ризики самостійно.

Особливо великі шанси отримати збитки і відкотитися назад, якщо побудова екосистеми стає інструментом, а самоціллю, котра виправдовує засоби. І саме в таку авантюру Лев Хасіс Германа Грефа, адже домовлятися про покупку, незважаючи на ціну — це все, що він вміє, а шлях на тепле місце в США йому вже замовлено. Якщо гроші чужі, а відповідальності за їх збереження немає ніякої, то робота стає дивно легкої і приємною.